Un estudio realizado por el especialista Pablo Rodríguez Sierra, director de Sierra &Leth, trata de las dificultades que puede suponer la deslocalización de los call centers si no se toman las medidas necesarias. El Call Center es un negocio en el que los recursos humanos representan más del 60% de los costes y en el que la competitividad hace el efecto de “una selección darwiniana acelerada”. Por esa razón, para el director de Sierra&Leth, el camino para la supervivencia pasa por hacer las cosas de otra manera más que de forma más eficiente.
Pablo Rodríguez Sierra advierte que trasladar una operación de Call Center de Madrid a Sevilla o a Canarias es un cambio importante, que conlleva un aprendizaje inevitable para que el resultado sea el esperado, tanto en el plano de los costes como en el de la calidad.
Otro desafío diferente sería trasladar la operación de Madrid a Buenos Aires, o a México DF o a Montevideo. Promete un ahorro mínimo del 33% de los costes directos de los servicios prestados desde España, por lo que muchos, tentados por el impacto en su plan de negocio, se aventuran a la búsqueda del tesoro a la usanza de los conquistadores del Río de la Plata.
Experiencias
Los que se animan a relatar los sucesos de la aventura cuentan este tipo de cosas:
1. Que los costes eran menores, pero la merma en la productividad los compensaba.
2. Sus costes indirectos aumentaban al igual que la dedicación para hacer funcionar allí lo que funcionaba aceptablemente en España.
3. El rioplatense o el mexicano difiere del castellano, además de en los términos y en la conjugación de los verbos, en los códigos de comunicación entre teleoperadores y clientes españoles y entre los profesionales que intentan trabajar desde cada lado del Atlántico.
¿Qué se entiende en España por vamos a hacer tal cosa en tal fecha y qué significa eso en la boca de un argentino o de un mexicano? Pues para el primero seguramente significa exactamente eso, para el segundo podría significar que haremos hasta lo imposible por lograrlo y quizás fracasemos, pero nunca diríamos que no podemos, y para el tercero podría ser que entendió lo que se le pide y que intentará hacerlo para algún momento cercano a esa fecha.
¿Es esto un freno para aventurarse al offshore?, pregunta Rodríguez Sierra, quien a su vez responde que los escaladores profesionales contratan guías para llegar a la cima, porque saben que si bien escalar es lo suyo necesitan anticipare al terreno. Lo mismo aplica al offshore. No hay frustración si se sabe con qué se va uno a encontrar y cómo administrarlo.
Soluciones posibles
La solución para el éxito en las localidades offshore es innovar con el modelo de operación. Sierra & Leth ha diseñado un modelo de operación exitoso y de su caso surgen ciertas conclusiones:
El modelo de operación identifica los siguientes componentes:
1. Los responsables de la operación en España.
2. Un equipo de integración compuesto por un grupo profesional en España y otro en la localidad offshore.
3. Las plataformas offshore que realizarán la operación.
Requisitos para estos grupos:
1. Los responsables locales debe conocer y dominar bien lo que se pretende hacer a la distancia, como principio básico del outsourcing en cualquier circunstancia.
2. El equipo de integración ubicado en España, debe ganar experiencia en la operación a trasladar previo al inicio de la aventura, y pleno conocimiento de con qué se va a enfrentar en la localidad offshore al hacer lo mismo allí.
3. El equipo offshore, que conduce y supervisa en la localidad remota la nueva operación, debe ser parte del equipo de España, para garantizar que compartan los mismos objetivos; deben conocer perfectamente el mercado en el que están situados, tanto desde sus códigos culturales como el conocimiento específico de quien es quien en el terreno de las plataformas que allí operan.
4. El equipo de integración debe ser capaz de ajustar las expectativas y plantear un plan de acción realista a los responsables de la operación en España.
La operación offshore requiere una reingeniería de sus procesos para saber qué se hará en España, qué se hará en la localidad offshore y cómo se controlará el nuevo proceso. La implementación de esa reingeniería debe recorrer etapas, con validación parcial de los supuestos y un crecimiento gradual.
Adicionalmente es necesario incorporar al modelo un elemento clave para integrar operaciones distantes unas de otras, que consiste en el uso de su más reciente servicio innovador: el Contact Center Technologhy on Demand. Este servicio le permite poner posiciones de su plataforma tecnológica en cualquier sitio, con un acceso a internet de cierta calidad.
Origen de las frustraciones
Las dificultades offshore ponen de manifiesto la gran diferencia que existe entre una empresa con presencia en dos países y otra que da servicios para un mismo mercado desde dos países. La tentación de recurrir a la opción segura de contratar a una plataforma multinacional, para lograr el resultado offshore esperado, es posiblemente el origen de las mayores frustraciones de las grandes empresas y se debe al hecho de partir del paradigma equivocado.
También se han frustrado muchos que simplemente se lanzaron a contratar servicios de plataformas offshore, porque descubrieron que no se trataba de un commodity que se compra al mejor postor. Muchos de estos concluyen que el offshore no merece la pena y a otros se les rechazan las ofertas en las localidades remotas, porque en este juego también pierden las plataformas que se disponen con esperanza a alojar servicios de Europa.
Dominar el offshore será una competencia diferencial y como tal lleva tiempo de maduración y no es nada fácil de copiar una vez lograda.
Sergio Manaut
2005-03-17
En Foco – Opinión